作者：郑红艳
翻开自1998年以来的中国农资营销版图，我们不难发现，中国的农资营销走过和将要走过的三个时段，那就是自由竞争时期、兼并联合时期和与狼共舞时期。在每一个时段的交替过程中，我们也清晰地看到中国农资营销前进的进程。所以，当我们今天站在一个逐渐成型的农资营销架构面前，我们不得不提到一个人，那就是福建浩伦农科集团总裁吴少宁先生。这位刚入不惑之年的农资少帅，以一个经济学家的战略眼光，挥舞资本之椽，大力参与整合农资流通领域，以资源优化配置为原则，在不到三年的时间里，建立了以“浩伦农科”为品牌、辐射中国30%农资市场的分销渠道与网络，从而让中国的农资营销版图重新改写。
1对于中国的农资营销，1998年是一个转折点。国务院下发39号文件，进一步推进流通体制改革，打破了多年以来以供销社专营的农资流通渠道，建立起以农业三站、供销社和生产厂家三足鼎立的流通主体。在此次改革过程中，农资生产企业和流通企业主要以价格手段、灵活经营、专业服务参与市场竞争，催生了一群市场弄潮者，使中国农资流通向市场化迈出了重要的一步。
在中国农资营销市场“万类霜天竞自由”的时候，吴少宁刚从香港回来不久，正在家乡福建创办他的第一家工厂，生产生物调节剂。吴少宁说：“选择这个产品，其实很偶然。那是1996年，在一次回大陆期间，遇到了我的母校———厦门大学的一位教授，当时他跟我谈起了一个产品，就是农业上用的一种植物生长调节剂。听教授介绍，觉得神奇得不得了，简单的一小包产品，稀释之后喷洒在农作物上面，就能增加产量、改善品质、增强作物抵抗病虫害和不良环境的影响，从而达到增产增收。当时心里很激动，觉得这应该是自己一生的事业。”于是吴少宁断然辞去在香港已经干得有声有色的事业，在中国农村这片广阔的土地上寻找自己的“根”。
然而，让吴少宁认为神奇得不得了的、同时又经过多年改进完善的农资新产品，却在最初的推广中备受市场的冷落，根本就没有出现预想中农民争相购买、交口称赞的场景。回忆当时的情景，吴少宁说：“我们在产品经营刚开始的时候，确实遇到很多困难。这个产品很好，但真正进入市场还是有很多的困难。首先这个产品面对的用户是农民，农民最相信的是实际效果，你这个产品是好还是不好，最后能不能提高产量、改善品质，这要到收成以后才知道。
但影响收成的原因很多，农民未必认为这是你产品给他带来的。在这个过程里，我们就应该紧紧抓住市场上用户的直接需求，在产品使用之后，它能立竿见影地解决使用者遇到的生产难题，这样才能使我们的产品更快被市场接受。”
于是吴少宁想到与我国调节剂权威———中国农业大学作物化控研究中心合作，有的放矢地研发农民需要的产品，从而获得了产品经营的成功。
然而也正是在产品经销的过程中，中国农资市场这种“万类霜天竞自由”的环境让他对这块市场有了更加清晰的认识：从企业的生存和发展考虑，无序竞争带来的种种困扰和不良影响让他产生责任去改变这一现状的同时，也给了他无限的机会。
吴少宁罗列了无序竞争下的农资市场的三大问题：首先是资源的大量浪费，厂家业务员漫山遍野地找客户、开推介会；经销商赶集似的参加大大小小的农资庙会；赊账、退货、年终讨价还价等等造成资源分散和效率的低下。
其次是恶性竞争。农资销售渠道混乱，生产经营无序。“两把铁锹一口锅就可以搞生产，一只背篓两条腿就可以搞经营。”很多企业为了争取到更多的顾客，不惜杀价串货，假冒伪劣农资产品泛滥。
第三个问题是监管混乱。中国以前实行的是由供销社农资经营企业、生产厂家、农业“三站”三个渠道从事批发经营的流通格局，当它向市场经济逐步演变时，以前管辖它的各个部门仍和它保持着千丝万缕的联系，并极力通过各种方式来扩大自己的领域，造成了农资市场监管的混乱。
这些问题说明了中国的农资流通体系迫切需要改变。当时吴少宁想，一个真正好的农资流通体系应该是这样的：能满足消费者的需要，为他们提供质优价廉的产品、良好的技术和售后服务；能满足经销商的需要，让他们有序经营；能满足生产企业的需要，为他们提供一个稳定、畅通的渠道。这样的流通体系需要龙头企业来引领建设。只有这样的农资流通体系，才能主宰市场沉浮。基于这种设想，吴少宁开始引导浩伦转型。也正是因为浩伦这条领头鱼出现了，于是中国农资营销舞台唱起了“兼并联合”的大戏。中国农资营销版图开始了轰轰烈烈的改写历程。
2浩伦农资连锁就这样横空出世了。“回顾这几年我们走过的路，一句话，就是打造平台。”吴少宁侃侃而谈。“因为市场上的经销商已经够多了，市场上资源也已经非常充分了，我们该怎么进入？如果我们像传统的经销商那样挤进去，抢占一块，那就是一种竞争，一种到最后可能会是两败俱伤的竞争，所以，我们要走的路就是通过连锁这种方式将现有的资源整合起来，使其能够得到有效配置，将分散的流通渠道整合起来，使其得到最有效的利用。因此我们必须要推出一个经销商需要的平台。他们需要什么呢？需要资金，需要上游优势产品，需要管理，需要市场的专业技术服务。这些都由我们集团来进行投入，然后让基层经销商去共享这个平台，这样就可以实现优势互补，同时也克服了自由竞争的种种弊端。”
打造平台所需要的庞大资金如何解决呢？这位香港大学毕业的工商管理硕士用其特有经济眼光选择了———上市。早在1999年11月，浩伦集团凭借成功的产品经营在香港创业板第一家上市，开创了中国农业企业国际资本运作的先河。而吴少宁本人也成为当时上市公司董事局最年轻的主席。成功的国际资本运作为浩伦农科提供了强大的资金背景。而两年后的2002年初，浩伦农科又成功地率先转入香港联交所主板。这个飞跃为企业带来了资本实力和企业声誉上的双重提升，为浩伦农科进入连锁建设的顺畅时期打下了坚实的基础。
美好的规划有了，资金也有了，怎样得到经销商的理解，自觉自愿地进入这个平台？的确，这其中也有一个艰难的过程。“现在想起来，当时还真难。”吴少宁脸上依然带着笑意：“当时我们作为一家尚无权威产品、缺少行业背景的新来者，通常我们主动与本省地县一级的农资公司谈连锁合作，别人不予理会。然而，我们还是迎难而上，让大家真正理解整合带来的好处，从而将这个体系按照我们预想的目标一步步地推进。到2001年底，浩伦科技在福建省内建起了40多家农资加盟连锁经销单位。但是当时加盟的连锁经销单位规模都不大，年销售额从几十万元到一百多万元不等。因此当年浩伦农资产品的总经销额也就是千万元的概念。”
“当时我觉得这样不行，步伐太慢。应该让浩伦打造一个全国性的农资平台，让全国优秀的农资流通企业进入这个大循环，实现农资流通体系的彻底改变！”在与吴少宁交谈的过程中，常常能感到他思想的深邃和目光的远大，也许正是这一点，决定了浩伦在如此短的时间内达到了别人无法达到的境界。
从2002年开始，浩伦跨出福建省，相继在江西、湖南、江苏、山西、湖北、海南等省成立全资、控股企业，并逐步摸索总结出一整套管理经验和商业模式，赢得了合作者的广泛认同。
今年1月，浩伦农科与湖南省农资公司正式合作，成立湖南湘农农资贸易公司。专业从事化肥商品的生产、经营、销售、物流，是湖南省农业生产资料流通领域的龙头企业。该新公司的成立与运作将对湖南乃至中南地区的化肥经营格局产生重大影响。
今年4月份，浩伦携手胶东半岛最大的高浓度复合肥销售商山东兴鲁成立山东浩伦兴鲁农资连锁有限公司。浩伦兴鲁先后与中阿化肥有限公司、宁夏化工厂、天野集团、辽宁西洋特化肥厂等十几个大型化工企业建立了总经销、总代理业务。销售网络已辐射到山东省内外的40多个县市区，年销售复合肥为30多万吨。
浩伦的合作联盟工程仍在继续。放眼全国，给了浩伦更多的机会，也让浩伦找到了更多优秀的合作者。特别是今年，像湖南湘农和潍坊兴鲁等一批大型农资流通企业的加盟，让浩伦的农资网络实现了由点到面的飞跃。
到目前为止，浩伦已从农资行业中的一个新兵成长壮大为拥有湖北荆门浩伦磷化有限公司等7家生产型企业、湖南湘农农资贸易有限公司等20家农资经销企业、海南浩伦农业科技有限公司等5家技术服务型企业的大型农资连锁集团，至去年底，农资产品的总销售额达到12亿元。业内专家谈及浩伦农科这种既稳健又快速的发展模式，一再首肯，浩伦农科绝对是中国农资连锁经营史中的一个成功案例。
面对这么多的加盟企业，浩伦是如何实现其管理的呢？吴少宁说：“我的办法就是‘积极的业务政策，保守的财务管理’。”
为做到这一点，吴少宁先生在中国农资领域内率先采用供应链管理系统和集团现金管理系统。该系统从降低物流成本、提高资金使用效率、方便信用管理以及加强对子公司风险控制等方面入手，对流程进行有效管理。资金调拨、资金查询等业务保证了及时、准确掌握母子公司之间资金使用情况，并可以自由地在不同分支机构之间调剂余缺，实现了物流、现金流及财务管理信息一体化。
他说：“有了这两个系统，公司总部就可以对其下属的每一家公司的每天物流状况和资金状况有准确的把握。在此基础上，公司对下属企业实行全面预算化目标管理和标准化运作，并辅以相应的激励机制和约束机制。总之，在总部提供的强大平台上，下属企业在接受总部规范管理的同时，在业务上也保持自己较强的灵活性。”
对张弛有度的管理之道的熟练掌握使吴少宁眉宇之间更多了一分自信。
由公司上市引发的资本核聚变，再到由资本运作引发的农资营销版图的大提升。吴少宁以他丰厚的经济学知识指引着一个农资企业应该走过的历程。
当在中国的农资营销版图上，一个庞大的农资体系浮出水面时，另一个危机又将到来，那就是农资行业的生死期限———全面放开的2006。一个“与狼共舞”的时代即将来临！
3吴少宁是一个有着强烈忧患意识的人。如果说最开始的将植物生长调节剂作为自己一生的事业，是出于一种助农增收的美好愿望，那么大刀阔斧地进行资源整合，则是出于一种对资源效益最大化的忧患。面对即将开始的与狼共舞的农资市场，吴少宁的忧患意识再一次地体现出来：2004年底，吴少宁提议，中农集团、中牧集团等33家农资公司联名向全国农资生产和经营企业发出倡议：并肩同道，发展农资连锁经营，规范农资流通秩序，提升行业竞争力，加强合作，共创品牌，迎接市场全球化挑战。
时隔半年，吴少宁提及这些仍有一种无法抑制的激动：“目前我国农资流通体系尚不健全，农资零售终端数量大，规模小，基本处于单独分散经营状态。目前发达国家连锁经营作为农产品零售的主渠道，其销售额已占零售总额的70%-80%，而我国至今销售额过百亿元的大型农资流通企业只有2家，连锁销售额仅占零售总额的8.04%。所以国内农资企业的联合是必需的，发展农资连锁更是必需的。这是一个关系到我国农资生存与发展的问题。”
“我国农资市场的份额每年在1万亿元。为了分享这块大蛋糕，许多跨国大集团早已瞄准了各自的目标，纷纷与国内一些上游企业合资、改造，并以享誉世界几十年甚至上百年的技术、品牌、资金的优势，抢占行业制高点和挤迫国内企业生存空间”。来自闽西大山的吴少宁，有着大山一样的率真和质朴：“面对国际大农资集团的兵临城下，国内的农资生产、流通现状亟待重新整合，因为我们面对的未来的竞争是整体的竞争，不是单个要素的竞争，是从生产到流通到整个技术服务的整个价值链的竞争，任何个人的单打独斗是行不通的，需要搭建一个平台，实现互补共赢。21世纪是合作制胜的时代，如果缺乏合作的开放的心态，那么一定会在未来的竞争中被淘汰出局。”
开放的心态应该是促使吴少宁成功的一个最重要的因素，这一方面体现了他的眼光，更重要的是体现了他的胸怀。开放的心态不仅让他与国内的众多优秀企业结成了联盟，同时也让他超前一步地跨出国门，开始了与群“狼”的联手。他在迎接挑战的同时也乐观地看到了机会，他认为，允许外资进入农资流通领域一方面是多了竞争，而另一方面也创造了国际间强强联手的机会。到目前，国外知名品牌企业孟山都、拜耳、杜邦、巴斯夫、先正达、龙灯、兴农、嘉吉等都与浩伦农科建立了合作关系，通过产品网络专卖、产品地方专柜、联合技术推广等不同形式，加入到浩伦遍布全国各地的农资连锁网络中。
同时浩伦农科还在生物工程领域和作物科学领域与德国波恩大学、菲律宾国际水稻所、日本日鲁株式会社、美国沃尔玛、法国家乐福等著名科研机构和农产品经营企业开展密切合作。
吴少宁说：“狼来是必然的。作为企业，更重要的是训练出‘与狼共舞’的能力和实力。而浩伦的训练源于学习能力、创新能力和整合能力。唯有学习，才能兼收并蓄、防患未然。唯有创新，才能进步、发展。而只有将分散的市场资源进行整合，才能发挥出最大的效益。”
吴少宁的忧患意识还体现在：在“食品安全”、“绿色壁垒”、“农药残留”等众多拦路虎面前，一个农资企业所拥有的那份责任感。
福建诏安县原是我国重要青梅出口生产基地，产品远销日本、欧美等国家。在“绿色壁垒”拦路当前，产品出口屡遭“红灯”。为了解决这一难题，吴少宁带领浩伦农科在全新的“农药使用卡＋市场准入卡＋收购卡”的模式下，在浩伦农科全程植保服务下，基地产品全线突围，现在当地的农户再也不用为青梅卖不出去而发愁了。
为指导农业生产者科学、合理、安全的使用化肥和农药，浩伦农科积极推广应用优良种子、有机肥和生物农药，使更多的农业生产者有效地应用高科技农资商品，保障了农产品的安全，有力地促进现代生态农业的建设。同时，浩伦作物科学机构率先在中国建立专家系统、全程植保实施系统及安全生产保障系统，在经济作物集中区域，在绿色农资连锁店设立之处，配套建立“浩伦作物科学工作站”，使农民享受到有针对性的专业化全程服务。
有实力，才有竞争力！几年来，吴少宁似乎一直都在做着这样的准备。记得曾有人说过：“企业家的高度决定了企业最终要攀升的高度，企业家的胸怀决定了企业将要达到的境界。”所以，我们有理由相信，在“与狼共舞”时代，农资少帅吴少宁带领的浩伦集团一定能在国际舞台上舞出英雄本色！
稿件来源：农民日报 责任编辑：蔡薇萍
