目前，外资已经渗透到了中国市场的各个行业。如果按国际通行的外资市场控制率警戒线标准（通常为20%，一般行业为30%，少数竞争性行业50%）来衡量，亮红灯的行业已经很多很多了，比如化妆品、日用品、超市等。
种业差不多算是外资最后进入的一个行业，但如果不是受外商投资政策限制，或许早已亮起了红灯。从某位农户使用上第一粒外资企业提供的种子开始，外资便快速涌入进来。据统计数据显示，目前在我国共有35家跨国种子企业在农业部注册，其中经营玉米的有5家企业，经营棉花的有2家，其余28家主营蔬菜和花卉，不少跨国公司在中国注册成立分公司，或与国内种企共同投资成立合资公司。
广阔的市场空间是外资进军中国的主要动力，至今仍具有很强的吸引力。目前，中国种业市场已达1000亿元，是仅次美国的第二大种子市场。外资对不同作物种子市场的控制并不平衡，全国农技推广中心副主任邓光联表示，国外种子公司已经占据了我国9%的玉米、65%的向日葵、95%的甜菜和大部分高端蔬菜、花卉种子市场份额。
外资进入中国种业有哪些模式？
最早以蔬菜和花卉种子作为突破口，跨国公司有的在国内设立办事处或试验站，有的注册成立分公司或入股国内公司。公司类型包括在化工、医药等行业多元化经营的先正达、拜耳等，也有纯粹的农业公司孟山都等，还有专营种业的公司，如利马格兰、瑞克斯旺、安莎等。
以逐利为目的资本进入，带来怎样的好处？
犹如鲶鱼般激活了国内种子企业的活力，加快了行业整合速度，缩短产业发展历程；促进国内企业提升自身能力，在品牌运作、企业经营管理、销售管理等方面提供很好的学习机会；带来了人才，有利于行业快速发展；对提高农业生产效益很有帮助。
然而，外资进入的负面效应却不可忽视。
首先产业面临安全问题，大量未被充分开发利用的育种资源流失出去；其次外企挤占国内市场，赚取巨额利润，以杜邦先锋为例，它获取40%玉米种子市场利润；最后一旦放开限制，极有可能会形成寡头或垄断，民族品牌或许消失，种子定价权丧失。
在中国种业市场，外资不能像在其他一些行业快速野蛮生长，不能控股与作物品种审定是外资进入粮食、棉花、油料作物的两道“门槛”。近期，跨国粮商益海嘉里为躲避外资审查而“曲线”投资成立的5家“国产”种子公司，被责令整改，现已基本解散，益海嘉里也将结束种子业务。可见，中国种业对外资全面解禁尚无时间表。
孟山都，1901年成立，在其100多年的发展历史里，前后经历过数次转型，收购和卖掉了无数企业。与创立之初的孟山都相比，今天的她更专注于农业领域。
主营种子、生物技术和农化的孟山都，在1999年曾因过度借债和扩张，资产负债率高达70%。而目前已经成长为全球第一大种子公司，据财务报表显示，2012财年净销售额达到135亿美元，同比增长14%，其中种子和基因部门净销售额为98亿美元，同比增长14%。2012年福布斯500强排名中，孟山都公司位列224位。
然而，光鲜业绩背后，普通公众听到的更多是负面信息和攻击言语：“孟山都野心”、“转基因大鳄”，2011年获得Natural Society赋予的全球最恶劣公司称号，郎咸平称孟山都公司为毁灭中国农作物的阴谋集团……
在质疑和抨击声中，孟山都不断创新，不断推出新产品。2011年，孟山都在美国推出了8个基因性状叠加的改良玉米产品，抗地上、地下害虫和耐除草剂等。本文不探讨转基因是与非，而从商业规律角度探寻发展中的孟山都。
疯狂收购打造多元化产品结构
1996年，经过长达16年研发，孟山都推出第一个转基因产品抗草甘膦除草剂的大豆。可产品上市后，公司面临巨大难题，即如何回收由生物技术投资所产生的商业利益？
此时的孟山都并没有种子业务，美国所有种业公司对于孟山都这种转基因技术和产品嗤之以鼻，这些公司根本就不理解这一技术的商业价值和未来的潜力，根本就没有与孟山都公司合作推广转基因产品的愿望。
鲍勃•夏皮罗掌舵孟山都后，他制定了一系列生物技术商业扩张和大规模种子公司并购活动，广泛的技术授权协议和技术使用费的商业模式，开始了在农业生物技术和种业领域内强势扩张的急行军。
1996年至今，孟山都大大小小收购了将近60家不同类型的种业公司，从而使种子业务范围覆盖玉米、孟山都在香港设立了销售机构。
透过并购表象可发现孟山都收购Asgrow、Holden、Dekalb、圣尼斯和德澳特等公司，直指这些公司所持有的种质资源和研发核心技术，与公司原有业务形成资源互补、研发互补和渠道互补效应，最终将孟山都打造成为多元化产品结构储备和多区域经营管理能力的种业巨头。
销售与合作都采取开放式模式
孟山都掌握强大的基因改良技术，转基因技术研发主要针对玉米、大豆和棉花。去年推出的一个新玉米品种同时转有8个基因，第二代抗虫抗农达转基因玉米和大豆产品也已经推出。生物技术研究方面的成果是在2012年初推出了BioDirectTM技术。该技术是孟山都第一次将其植物基因组学专业知识应用于化学领域，提高了产品对一些抗性害虫的防控能力，并成为农户病害防控的新选择。
孟山都全球有1.7万名员工，每年研发投入占总销售额的11%左右，每天投入约260万美元，确保开发出最强产品。孟山都2012年财务报告显示，种子和基因部门有望在2013年创造65.5亿美元的毛利润，增长将在美国和国外市场平分秋色，2013年研发开支预算将在15.3亿美元左右。
对于外界有关技术强势的孟山都存在，其他公司是否有存在的必要的质疑。
近期，中种迪卡种子有限公司总经理汪泓在接受媒体采访时表示，孟山都公司的种子产品只专注于几种作物：大豆、玉米、棉花、油料作物以及蔬菜种子。其实在美国，还有几百家种子企业，他们中的一些公司也在做育种的科研工作，但关注的范围不会像孟山都那么广，更多地只做一两个区域。因为他们专注，所以在特定区域内，他们可能比大公司做得还要好。另一类不做研发的企业，通过特色服务，在农民眼中一样有很强的竞争力。
汪泓表示，孟山都核心的商业要素是广泛许可，尤其在农业生物技术上。无论是研发，还是销售都采取开放模式。即与大量和科研院所包括竞争对手在内的单位达成技术合作；在商业化过程中也是如此，当孟山都公司开发出新技术后，可以有两个选择：一是仅应用于孟山都公司种子上，让技术专属；二是既在本公司的种子应用又向其他公司许可输出。
在中国主营两大业务
孟山都与中国农业的碰撞发生在转基因棉花上。1996年，孟山都公司成立第一家合资企业“河北冀岱棉种技术有限公司”，将抗虫棉第一次引进中国。
随着中国国内转基因棉花品种面世，孟山都在中国棉花上的业务量逐渐缩小。目前主要业务集中在两大块，一是自主经营传统的蔬菜种子，由圣尼斯、德澳特负责；另一个是与中国种子集团有限公司合资建立的中种迪卡，生产经营杂交玉米种子。
据了解，孟山都在中国的总业务量不足全球业务的1%，推算一下，2012财年在中国的净销售额约1.35亿美元。
尽管美国下游种植集中度远远高于中国，但美国农场主有数十万之多，本质上下游依然是个分散的市场，孟山都75%-80%的销售依赖于传统零售渠道。在中国，孟山都主要采取多品牌、多区域代理销售模式。
汪泓分析，商业育种企业必须保障从育种、制种到销售全过程不能脱节，否则企业的运营风险很大。在孟山都公司，对全产业链的管理上有专门的作物小组，包括市场、销售、生产、育种和财务方面的人才，“大家在一起研究一个长远而周密的计划。有的时候某个品种很好销售，但不好生产，也未必是我们要做的。这就是种业高风险，由不确定性决定的。”
可以预见的是，孟山都将把中国视为公司全球业务发展的主要增长点，并增加相关投入。 2009年，孟山都生物技术研究（北京）有限公司成立，并期待中国能像阿根廷、巴西那样放开转基因作物种植。
圣尼斯的成长就是一部野蛮史，一部跨国收购史。从大手笔收购美国雅士格、荷兰奔司马，到自己被收购，仅经历了十多年，似乎生来就在为下“嫁”孟山都做准备。
2005年，孟山都在未收购圣尼斯前尚未踏入蔬菜种子业务，圣尼斯作为全球最大蔬菜种子公司，注定会在孟山都历史上划上浓墨重彩一笔。
在中国，业内人士估计，在单个外资企业中，圣尼斯的蔬菜种子销售额 排在第一位。圣尼斯与德澳特组成孟山都的蔬菜种子事业部。孟山都财务报表显示，2012财年，孟山都蔬菜业务在第四季度的销售较上一年同期有所增长，但是年度业绩遭遇下滑。2013年，公司希望蔬菜业务能有所回弹，并提出在未来几年中，将其毛利润提升为公司第三大作物业务。
在收购与被收购中华丽变身
圣尼斯发展史有几个重要节点：1994，圣尼斯收购美国雅士格和荷兰奔司马两大蔬菜种子公司；1995年，收购美国著名蔬菜种子公司皮托和荷兰皇家种子公司；1998年，为扩大圣尼斯亚太产品线，收购了韩国兴农种子公司和中央种子公司；2002年，圣尼斯完成美国皮托、雅士格、荷兰皇家、奔司马、韩国兴农、中央种子等公司品牌的合并。
2005年，孟山都以10亿美元现金收购圣尼斯，并在2007年底前偿还清4亿美元债务。被收购后，圣尼斯成为孟山都的蔬菜种子事业部。事业部一直将中国视为高度优先发展的地区，并用丰富的资源和先进的研发技术，源源不断地开发出适合中国种植的最优秀的蔬菜品种，同时为中国农业的发展提供最优秀的品种和最优质的服务。
目前，圣尼斯在北京、上海都成立了分公司，在广州设有办事处，并于2009年在海南建立了研发中心。
中国保留五大代理商
圣尼斯在中国一直采取多品牌运作，快速抢占市场，很多代理商销售的没有打着圣尼斯包装的种子都是该公司品种。成立于1998年的广州市兴田种子有限公司，2002年与荷兰皇家公司（现为孟山都种子蔬菜事业部）合作进行科研，开发出新型抗病高产菠菜系列产品。随后便自然而然展开与圣尼斯合作，至今已第10个年头，是圣尼斯在亚洲的第一大代理商，在全球的第五大代理商。
“圣尼斯被孟山都收购的前几年，销售渠道并没有发生太大变化。”兴田公司副总经理黄铎介绍，当时全国有200多个代理商，很多人都可以直接向圣尼斯提货销售。后来孟山都介入整合，2008年开始通过提高合作金额，淘汰出去一批经销商，直到2010年整合到20多个代理商，2011年整合到九大代理商，而2012年的目标是仅保留五大代理商。
至此，圣尼斯采取大客户制销售模式，一旦有新品种投放中国市场，根据品种特点、经销商优势确定由谁做全国代理，并提前对每个品种的业绩有规定。
业内认为，这种模式对代理商压力较大，要求高，相当于代理商承包一个品种来运营。而与圣尼斯达成协议，代理商可以打上自己的品牌在包装上销售，这有利代理商品牌提升。但有人士认为，大客户制模式下，企业销售人员相对轻松，但对圣尼斯整体品牌提升并无益，在某些区域，企业反而受制于代理商。
德澳特：专注于保护地品种
荷兰德澳特种业集团公司创建于1945年，是一家专门提供高档蔬菜品种的世界著名跨国种子公司。公司总部设在荷兰伯格斯亨豪客，并在法国、西班牙、以色列、土耳其、美国、墨西哥等多个国家建有育种站或分公司。自公司成立60多年来，专注于番茄、甜辣椒、黄瓜、茄子、甜瓜等5种作物品种的研究与开发，尤其是番茄育种水平居世界领先地位，得到同行业及用户的一致认可。
2003年天津德瑞特董事长马德华博士与荷兰德澳特建立了紧密的合作关系。马德华博士曾担任天津黄瓜研究所所长，荷兰纽内姆（Nunhems Zaden）公司亚太产品开发经理。
2007年荷兰德澳特与天津德瑞特商议成立天津德澳特种业有限公司，专职荷兰德澳特公司在中国的产品开发和品牌推广，并于同年9月由天津德澳特公司在中国蔬菜之乡寿光设立占地65亩的品种筛选和示范农场。
2008年荷兰德澳特公司加入世界最大农业公司孟山都，成为孟山都旗下的一个著名品牌。主要专注于保护地栽培。
7月1日，世界500强企业美国杜邦（dupout)旗下的全资子公司——先锋良种国际有限公司正式更名为杜邦先锋。名称的更改使得杜邦和先锋更紧密地联系在一起。
先锋于1926年成立，总部设在美国衣阿华州约翰斯顿市，1973年上市，1976年在中欧和亚洲建立新市场，1999年与杜邦合并。目前在全球近70个国家设立了分支机构，2008年在全球的种子贸易额为20.165亿美元，市场份额占25.2%，是世界上最大的玉米种业公司。
先锋作为国际种子巨头 ，对中国市场的“窥探”已久。从先锋在中国发展的每一个脚印上，可以看出跨国企业的国际化战略谋划和精准的战术运用。
市场营销：战略高度 战术精准
先锋在中国的市场策略可以归纳为以下几点：
高瞻远瞩，抢占战略制高点。面对国内“小而全”、“多乱杂”和“低层级竞争”的种业现状，先锋没有用美国现有的品种攻城掠地，而是理智地选择“本土化”，选用本地人才，培育适合本土的种质，积蓄着玉米品种的势能，寻找突破口。经过数年努力，于2002年找到了“下海”捷径的战略通道，选择了当时发展势头正旺的登海种业，并顺利联姻，成立登海先锋，完美实现了与国内民族种业的“强强联合”。接着又选择了拥有强大玉米种子生产基地的上市企业——敦煌种业为合作对象，于2006年成立了敦煌先锋。至此，先锋成功地完成了对中国三大玉米种植带（东北春播区、黄淮海夏播区和西北灌溉区）的战略构思和战略布局。
打造内部价值链系统优势。先锋在整个生产、加工和物流的控制管理上，其严谨的管理流程和先进的设备，确保了产品的“三高”——高质量、高价位、高品质。先锋通过掌控优良的生产基地、实施严格的田间“保纯”管理、确保“现场采收”、“种不入户”及“流水线及时烘干和精选”等一系列的管控措施，从而确保生产加工出的成品种子质量（包括净度、水分、芽率和净度）均能达到上乘，为“单粒播”奠定了坚实的质量基础。
大胆创新的“赢销”之道。面对国内玉米种子市场的惨烈竞争以及玉米品种郑单958一统天下的局面，先锋没有选择跟随战略，而是通过现代营销管理方法的娴熟运用，如品牌营销、数据库营销、体验营销、服务营销等，依靠“三高”优势，使其精心营造的营销势能如井喷式地迸发，种子产品迅速在国内东北、黄淮海和西北市场遍地开花，其势确如“破竹”。
（1）鲜明的品牌个性塑造。主要围绕种子出苗率的质量指标来展开，率先引入“单粒播”种植技术，同时，结合为目标农户购买单粒播种机提供农机补贴的方式，迅速将全新的种植理念传播给广大农户。
（2）直观的体验营销活动。精心策划实施了农户“现场脱粒”为主题的无数场体验营销活动。业界对脱粒现场会评价很高，认为先锋的创新之处在于脱粒现场会。玉米收获后，由工作人员带着脱粒机免费为农民脱粒，让先玉335 与其他品种现场比单产，让农民亲身感受先玉335的优点。先玉335籽粒深、脱水快、产量高的优势在脱粒现场表现的淋漓尽致。
（3）精准的数据库营销管理。先锋广泛收集种植大户的数据并对其进行全程化的营销管理，包括售前、售中和售后。它促进了种植农户对先玉335需求量的上升，还引导了周围农户下年度播种前购买先锋种子，同时这种方式还有利于培养与提升农户对先锋产品和品牌的忠诚度。
（4）创新的全产业链增值服务。首先，先锋联合中国的播种机生产厂进行播种机改造，先锋给播种机生产厂家每台补助1000元，将三粒播种机改造为单粒播种的播种机，并且让厂家也给农户让利。其次，先锋还联合玉米下游产业链，解决农民“粮价低、卖粮难”的问题。
战略战术预测：优势发挥 深度发展
先锋在成功推出并推广了先玉335之后，其在中国市场的新品种研发和推出正处于战略调整期或者平台期。由于种业涉及国家粮食安全问题，因此先锋公司这一外资种业的企业身份较为敏感。国内种业市场知识产权保护力度不足又导致新品种被仿制现象严重。先玉335在2004年通过国审，直到2009年才获得植物新品种权保护，期间大量套牌和仿制品种推出市场，这极大地延缓了先锋新品种推出的速度。2012年对先玉335来说是多灾多难的一年，先是在农业部主推品种中被剔除，后在先玉335的主要播种区吉林，先有大范围的大斑病，再是灭顶之灾的台风“布拉万”，先玉335大片倒伏，促使很多经销商和农民把目光重新转向了郑单958、利民33、良玉99、天农九等民族品牌。先玉335的市场占有率和影响力面临滑坡，先锋会如何应对？
笔者预测，在战略上，先锋会始终坚持立足长远，立定本土，继续高位嫁接合作者，向纵深发展。 在战术上，先锋会充分总结经验，更深度地展示自己的优势，更精准地进行研发、生产和营销。
①先锋还会继续结合中国农业生态区域差异，依靠自己强大的科研实力和丰富的品质资源优势，在中国培育像先玉335这样成功的产品；②充分运用自身的创新营销优势，结合中国种子行业市场特点，尤其是十八大后农业的“新四化”，推出更加针对性的营销方案，也就是说先锋会越来越本土化，越来越有针对性；③充分利用种业新规则，继续加强跟科研单位的合作力度，同时高薪挖掘中国本土种业人才，并会注意与民间种业高手的交流合作，甚至购买民间育种专家的品种；④继续高举高打，开展跟国内种子企业的合作或者合资经营；⑤为了在更大范围内的渗透以致垄断，先锋定会加快向西南地区的进入步伐，会在西南地区建立加工厂和合资企业。
带给中国：与狼共舞 师夷长技
客观上说，先锋在中国30年的研发和品种推广，为中国农民增收、玉米增产做出了贡献；还为丰富玉米种质资源、引入先进育种方法、学习种业管理技术、发展现代农业提供了新思路和新样板，同时还给中国种业培养了大批人才，加快了中国种业的发展步伐。
著名玉米专家曾经说过先玉335可去申报国家大奖，理由是如下：加上私繁乱制，种植面积估计有6000多万亩，是全国种植面积最大的玉米品种之一；中国玉米生产的发展离不开新资源的引进，这两年审定的好几个品种都与其有亲缘关系；单粒播种技术在玉米主产区迅速为农民接受；为中国种业培养了大批人才，成为种业人才的黄埔军校。先锋进入中国后，先玉335风靡中国大地。但先锋进入中国不仅仅带来了335，还给我们培养了很多优秀的人才。
先锋在中国的收获同样巨大。作为企业，先锋收获的首先是利润。这几年，登海种业、敦煌种业盈利颇丰。按照先锋占股49%分利的话，已经分到十几亿人民币的利润，而且随着市场的规范和进一步扩大，利润还会不断上升。
通过近30年研发培育，先锋在中国培育了很多品种，也丰富了自己的种质资源，为进一步发展打下坚实基础。作为世界最大的玉米种子企业，先锋成功地进入中国这个居世界玉米种植第二位的市场，并推出主导品种，在实践中提升了自身的核心竞争力，也扩展了生存空间、壮大了实力，为其全球垄断战略做出卓越贡献。
■作者观察
随着中国种业市场的不断开放，国内种子企业如何应对类似先锋这样的种业巨头的冲击？如何学会在残酷的竞争中“与狼共舞”？如何能站在巨人肩上并最终超越巨人，引领行业发展？
过去的一段时间，外资种业进军国内市场，对农民增收、玉米增产做出了重要贡献，还造就了一批业务精专、视野开阔的多层次人才， 同时也加速了国内种子企业的整合、竞争，有利于中国逐步规范种子市场 。我们不能盲目否认外资企业的实力，在国际一体化的现代社会，也不可能阻挡外企进入和发展的步伐。所以，国内的种子企业、相关的管理部门应该认真反思这些年中国种业的得失，认真总结类似于先锋这样的企业给我们带来了什么？在“狼真的来了”的现实中，哀怨恐惧没有任何意义，只有及时调整策略，练好内功，真抓实干，推进我国的商业化育种进程，方可应对不可逆转的挑战和竞争。此外，我们也不能面对豪强妄自菲薄。种业有自己的内在规律，国外的种子不一定最会“念经”。种子的适应性是一道重要的自然“天险”。即使是先玉335，也必须面对“病和倒”。事实上，在自然台风中，民族种业的品种经受住了“洗礼”，在先玉335营销的“滚滚巨浪”中，郑单958照样“雄霸”中国大地。随着农业“新四化”的推进，今后3-5年的时间，应该是我国种子企业发展的最佳机遇期，如何把握这次难得的历史机遇，是国内种业界同仁们需要认真思考的大课题。
（备注：1、本文参考了种业专家张世煌先生、佟屏亚先生、刘石先生，种业营销专家韩俊强先生，李顺富先生、杨大海先生的博客文章，还参考了张亚兵先生的专题文章。文章写作过程中得到很多朋友的指教，尤其是@费劲1982给予专业和方向性的指点。向所有这些前辈老师朋友表示感谢。
2011年初，先正达开始在全球范围内整合旗下种子与植保业务，计划在2012年底完成整合。先正达将超越单一产品模式，演变成为种植户提供系列整合解决方案服务，目标为2019年底公司8种最重要的农作物销售额将上升至250亿美元。
不论在中国还是全球，先正达的植保业务远远高于种子业务。2011年销售数据显示，总销售额达132亿美元，其中种子业务销售额为31亿美元，仅为植保业务的1/3左右。
9月24日，先正达最新公布的销售目标让业界震动。先正达发表声明称，至2019年底公司8种最重要的农作物销售额将上升至250亿美元，而此前这一数据为220亿美元。这意味着，八年时间销售业绩要翻番。
先正达的底气来自于新的市场战略：从2011年初，全球范围内整合旗下种子与植保业务，完成整合后先正达将超越单一产品模式，演变成为种植户提供系列整合解决方案服务。按计划，2012年底完成植保产品和种子业务全球商业化操作的完全整合工作，并将于2015年实现年节省开支6.5亿美元的宏伟目标。
对于这一模式，业内有赞有弹。称赞者认为，从种植者视角出发，提供整体栽培管理服务，无疑是市场运作创新的实践；不看好的人士认为，农化与种子有着不同的专业背景，而且受中国国情限制，捆绑无益于业绩提升。据了解，近两年时间过去，现实离先正达所设计的理想模式还很遥远，除了公司架构合并，在业务上并未快速融合。
极其重视中国市场 2000年11月，总部位于瑞士的先正达由英国阿斯特拉捷利康的农化公司与瑞士诺华农业公司组建而成。
先正达与中国的渊源可以追溯至100多年前，改革开放后加速布局。在中国，这家公司创造过很多次第一。
1998年12月，寿光先正达种子有限公司成立，占地面积10万平方米，其育种基地主要用来筛选、示范适合中国种植的蔬菜新品种，是最早进入中国种业市场成立分公司的外资企业。
2008年10月，生物技术研发中心在北京建立，成为中国首家外资农业生物技术研究机构。
最近的一次是在2012年10月，瑞士先正达公司与湖北省农科院国家生物农药工程研究中心联合组建的先正达天然产物创新中心，在武汉光谷生物城高农生物园正式揭牌成立，这是我国首家中外合作建立的天然产物创新中心。
目前，在中国，先正达已投资累计超过3亿美元，设立了五家独资企业、一家合资企业、一家合作企业和数家办事处，员工2000余名，并不断发展壮大。种子业务主要包括蔬菜种子和大田种子业务，2007年收购了以色列泽文种子公司后，大田种子主要由合资公司三北公司开展。
期间，先正达不间断在多个国家兼并收购优势种业公司，巩固跨国巨头地位，加上植保业务，整体业务全球排名第二，仅次于孟山都。时至今日，先正达业务遍及全球90多个国家和地区，拥有约2万多名员工，其中约5000人从事研究和开发工作，每年投资于研发的经费约10亿美元。
整合业务近两年
从2011年初至今，先正达提出整合种子植保业务近两年。先正达中国区作物方案部总监王韬在近期的一次会议上介绍，整合初衷源于，市场中大多数的国内外公司都聚焦于提供农民耕作中某一阶段的产品及服务，而很难从作物全局上以种植者角度思考和理解他们的需求与痛点。如果能从作物管理角度全方位地了解种植者的需求并提供针对性解决方案，就可以和种植者形成共赢的合作关系，“先正达确定从产品到作物方案的变革方向，对公司的业务和管理模式进行了较大的调整。”
具体来讲，植保与种子业务合并，就是将原先以产品线为导向的业务模式（如杀虫剂、除草剂、杀菌剂等）重组为以作物为单元，全球形成八大作物单元：麦类作物、非麦类大田作物、甘蔗、大豆、水稻、玉米、蔬菜以及特种作物。相应地，先正达内部的组织机构也进行了较大的调整。
据了解，在中国区，先正达重组后建立了四个作物单元：水稻、玉米、蔬菜及特种作物。职能部门总体上分为商务单元（销售部、作物市场部、客户市场部、作物方案部和种衣剂等）和商务支持单元（研发部、人事部、财务部、法务部、生产供应和政府事务部等）。先正达的组织架构总体上以业务部门为核心，同时深入挖掘各个职能部门的潜力，力争朝着专业化和职能化的方向发展。
先正达亚太区企业事务部总监Andrew McConville去年接受记者采访时表示，“作物综合解决方案”已在多地显现出巨大威力，比如巴西甘蔗的Plene解决方案、印度的Tegra方案，都帮助农户大大提高了种植收益。
尽管先正达还没有在中国寻找到合适的作物，来复制在其他国家成功的解决方案，但仍非常看好正处于迅猛发展的中国市场。随着专业化、规模化的种植户出现，他们对作物栽培的整体管理及科技投入的需求将非常迫切。
渠道代理门槛不算高
在先正达提出整合两大业务之前，其蔬菜种子销售模式经常成为业内谈资。一位对寿光种业市场熟知的人士介绍，在北方先正达主要采取“Army Case”，即人海战术，从全国各大高校招聘学生，直接到生产一线推广、搜集市场反馈信息，充分发挥人力作用，高峰期山东市场同时有100多人走访在田间地头。
这一模式让先正达蔬菜种子销量迅速提升，预计销售额继圣尼斯之后排在第二位。
据《农财宝典》记者了解，先正达种子渠道代理并不是像圣尼斯采取大客户制，也不像瑞克斯旺一样采取严格的区域代理制。而是分不同的品种、不同的作物来选择代理商，这些代理商可能是长期合作的，也可能是重新挑选的代理商。
“粘性不够，忠诚度不高”是多位采访人士对先正达所采取的销售模式的概括。但这种代理制度，有利于新品种推广，快速扩大市场份额，不会受代理商制约，这也被认为是上市企业先正达保证销售业绩的一大手段，不同于非上市公司，必须是 “以结果为导向”。与圣尼斯相比，先正达在终端的品牌知名度较高，这得益于先正达不允许代理商自打包装。
而在销售业务层面，植保销售人员除了提供从市场上搜集到的相关信息外，对种子销售并没办法过多参与。据透露，先正达年底可能将对业务部门进行调整，在不同的分公司里将植保、种子业务再拆分，设立分部门。
分公司——以色列泽文
以色列泽文（Zeraim Gedera）是在2007年加入先正达集团，为种植者提供作物综合解决方案，使他们的种植效益由少增多。公司专长在于开发创新有附加值的蔬菜种子。自1952年成立起，就一直在培育不同寻常的蔬菜品种。
由于公司具有农业技术和专业的客户服务，在世界各地的种植者正在播种着公司提供的种子。目前，出口占以色列泽文总销量的80％。公司的重点包括以色列、西班牙、土耳其、墨西哥、美国、巴西、埃及和摩洛哥。通过为他们提供所需的创新产品和优质的客户服务，这些市场为持续增长开辟了新的途径。
德国拜耳公司作为一家跨国企业，其核心竞争力领域包括医药保健、作物营养和高科技材料。拜耳作物科学是拜耳集团的子集团，是全球领先的创新型作物科学公司，业务覆盖种子、作物保护和非农业虫害治理，2011年销售额为72.55亿欧元。
继2008年，先正达以26.7%的增长率实现了对拜耳的超越，拜耳便没有赶超过。拜耳有着与先正达同样的市场策略——提供创新及可持续发展的解决方案，服务于从播种到收获的全过程。
近两年，拜耳开始加强对植保产品的研发投资，同时加速拓展种子及生物技术业务。公司预测，种子和生物性状业务在2009-2018年这10年间将以12%的复合年增长率增长，届时公司生物科学业务的年销售额将增长两倍，从2009年的5.03亿欧元提升至2018年的14亿欧元。
9月20日，拜耳宣布到2016年之前投资总额将达到70亿欧元，其中50亿欧元用于科技研发。 据了解，拜耳已经着手于拓展多种作物的全球育种网络。在2011年至2016年间，公司将斥资20亿欧元用于建立新的植保产品生产设施及种子培育、生产和加工设施。预计在2016年前，种子业务份额将翻一番，在整个公司销售额中占到20%。
拜耳在种子业务这块动作频频，6月耗资1200万欧元完成了荷兰Leudal蔬菜研究中心的扩建。新建成的研究大楼是旧楼的三倍大，达到6400平方米。研究中心配备有最先进的种子技术、细胞生物学和分子育种研究实验室，以及高通量生物技术服务设施。公司计划向全球种植者和消费者提供高资源利用率的产品，以及健康可口的蔬菜。作为公司战略计划的一个重要基础，拜耳蔬菜种子在全球范围内冠以妞内姆（Nunhems）品牌之名销售。
目前，拜耳已经成功研发了很多产品：切后不流汁的西红柿，终结了湿漉漉的三明治；达到最佳口感和成熟度的时候会变色的柠檬；以及口味温和且贮藏寿命较长的洋葱。除Leudal之外，拜耳在美国加利福尼亚州的戴维斯还有第二个蔬菜研究中心。两大研究中心都与全球26个蔬菜育种站密切合作，此外在美国和印度还有两个高通量服务中心。
同在6月，拜耳在德国新建小麦育种中心；9月，拜耳收购Semences公司小麦育种基地；以近5亿美金收购生物技术公司AgraQuest。
拜耳分公司——纽内姆
纽内姆是蔬菜种子的全球专家同时也是拜尔作物科学的全资子公司。在育种和相关科研以及种子加工工艺方面都是全球的专家。纽内姆的名字来源与荷兰的一个叫纽内姆的小村庄，在那里成立了我们的公司。我们的总部建在了荷兰最大蔬菜生产区域之一的中心。通过这么多年的努力，纽内姆以其产品的高质量和专业化的高标准迎来了她的发展和繁荣。纽内姆目前在全球40多个国家共有员工1400多人，是全球第四大蔬菜种子公司之一。
在中国，公司叫做纽内姆（北京）种子有限公司，公司总部设在北京，在全国部分地区设有自己的实验站和办事处。纽内姆（北京）种子有限公司以迅速的步伐持续地发展着，在全国主要地区有自己的代理商和销售网络。
1924年，一位名叫瑞克斯旺的老人，在鹿特丹创建一家以自己名字命名的蔬菜种子公司，他于1932年在荷兰贝格亨克建立了第一家瑞克斯旺的育种基地。随着公司的发展，瑞克斯旺在1964年在德国成立第一家国外子公司。1970年，瑞克斯旺将总部迁至荷兰的温室园艺中心德利尔市。1980年开始其迅速的国际化进程。
得益于在科研领域的巨额投入，尤其在尖端的分子和细胞生物学、植物病理学、生物化学和种子技术等方面，在上世纪90年代，瑞克斯旺的技术和国际化进程高速发展。到目前为止，瑞克斯旺仍保持对科研的投入热情，因为他们认为这是企业在创新和质量得以持续增长的唯一办法。
从20世纪初到现今，瑞克斯旺经过近百年的发展，成为了同行业中名列前茅的集科研、种子生产和市场开发为一体的专业化公司，在全球设有25个分支机构，销售网络遍及100多个国家。
在2009-2010年两年，瑞克斯旺连续两年荣登100家从事食品类设施园艺企业排行榜榜首。根据评审团的报告，瑞克斯旺同时也进入研发排行榜前30名，同时入榜的企业还包括飞利浦、ASML和联合利华等在其他领域耳熟能详的企业。
进入中国种子市场十多年瑞克斯旺在2001年正式进入中国，在青岛成立合资企业，命名为瑞克斯旺（青岛）有限公司，2009年更名为瑞克斯旺（中国）种子有限公司，从瑞克斯旺在中国设立办事处开始，从几个人的规模已经发展到现在的150人公司。
瑞克斯旺最终落地青岛，正是看中山东专业蔬菜大省的身份，其服务范围也从寿光辐射到周边城市，再到全国。瑞克斯旺的种子具有抗病性强和采收期长等特点，在市场上广受认可，特别是在保护地蔬菜产业区。
瑞克斯旺每年都会在青岛举行品种展示会，并邀请全国各地客商来参观。同时，瑞克斯旺也主动走出去，在其他地区举行品种展示会、培训课等活动。瑞克斯旺认为，种子的销售仅仅是瑞克斯旺和农户合作的开始。田间现场指导、开设培训班、利用网络看病等方式让农户对企业粘合性大大增加。
渠道充分利用政府资源
在过去的十来年，瑞克斯旺先后在中国推广了40个品种，每年种植面积超过30万亩。瑞克斯旺在山东、辽宁、河北等21个省市已建立了销售网络，拥有20万稳定的客户群，是北方保护地种子的主要供给者。
十年间，瑞克斯旺从无人问津的陌生品种到保护地高端蔬菜种子首选的品牌。2011年11月21日，瑞克斯旺在广西桂林的育种站落成，主要针对华南市场，选育和引进菠菜、甘蓝、西兰花、生菜等品种。这是瑞克斯旺在青岛之外的第二个育种点。
据了解，瑞克斯旺在中国的渠道代理严格执行区域代理制。在每个区域，瑞克斯旺所有的品种均由省级批发商代理，该批发商再寻找市县级批发商，再供货给零售商。与其他大多外资企业不同，瑞克斯旺充分利用了中国的国情，一般省级代理都是当地农业局或农技推广站相关人士，充分利用了政府资源，这些人对当时种业市场、种植特点非常熟悉，有利于品种推广和渠道建立；当然这种区域代理模式，还有利于品种纠纷的解决。
而让业内称赞的是瑞克斯旺的售后服务，在瑞克斯旺渠道成熟的区域，常年会安排一位区域负责人，除了处理业务相关事宜外，更重要的工作是筛选优势品种，以及调整品种结构。
“同瑞克斯旺合作，没有那么大压力。”在瑞克斯旺工作多年的一位区域经理介绍，与孟山都、先生达等上市企业不同，瑞克斯旺没有太多业绩压力，每年保证销售额增幅在10%左右即可，但公司对中国市场的重视程度是非常高的，只是扩张脚步相对平缓。
在1938，荷兰安莎种子集团公司只是荷兰恩克霍森市（Enkhuizen）的一个种子经销企业，由雅各布•马泽利维（Jacob Mazereeuw）创立，主要是代销。创立初期连制作产品册的钱都没有，只能靠简单的产品清单进行推广和宣传。
74年后，当初的小作坊在雅各布•马泽利维和他大儿子皮特•马泽利维（Piet Mazereeuw）两代人的经营下发展成为世界闻名的蔬菜育种公司，集科研育种、种子生产及开发销售为一体，在世界各地拥有35个分支机构，包括18个科研育种站，16个销售分公司，1个种子生产站及两个合资公司，培育出创新的高水准品种享誉国际蔬菜种子界。雅各布的孙子亚帕•马泽利维（Jaap Mazereeuw）在2011年11月担任荷兰安莎种子集团公司总经理，成为第三代掌门人。
中国种业较为专业化的贸易最早追溯到上世纪50年代，真正开放则是1978年的改革开放，漫长的几十年间催生出众多的家族企业，他们之中甚至已经经历了第三、第四代接班，目前还是处于小作坊的规模。
育种带动企业扩张
历史名城恩克霍森现在是全球种子培育中心，在1900年以前，荷兰的鼎盛时期，恩克霍森是繁荣的港口和渔业中心，战争让这个城市的渔业衰退，产业转型为园艺产业，该市重新发展种子贸易和栽培中心。
雅各布的父亲是一家专业种子公司的股东，雅各布从8岁开始就成为父亲的工作助手，他小学毕业后在一份园艺花卉公司工作，在24岁时建立了自己的公司。公司成立初期，没钱制作昂贵的产品册，只能印刷价格清单，雅各布在清单的序言中写到，尽管业务涉及范围不大，但确实涵括了最好和最受欢迎的品种。随后，他开始着重品种的多样性。
公司业务发展良好并不断壮大，1944年他的兄弟入股，公司变成合股公司。二战结束后，各地开始回复生产，当时种子市场上品种众多，农户难以掌握海量的品种和质量知识，雅各布决定，着重服务专业农户，做专业市场。
当时，大部分的企业对于园艺栽培相关领域还处在开始探索阶段。第一个品种他选择了蚕豆，在1950年，雅各布成功选出一个优良早熟品种并让农户获得更高的收入。
1959年，15岁的皮特加入了父亲的公司，成为第六个公司职员，承担育种工作，是公司第一个育种家。经过几年对品种的改良，一个新的番茄品种面世，这也是现在人们熟知的艾特宜（音译）番茄，这个自主品种让安莎迈出扩张的第一步。
高效的研发理念
“让人体验到口舌留香的极致享受，致力于优异的产品，给菜农、蔬菜经营者、消费者不断的惊喜”是安莎的经营理念，也是其迅速发展的重要原因。销售团队和育种家们密切关注全球消费者、菜农以及蔬菜种植经营者的市场行情，安莎对趋势做出预测并竭力领先一步把握最新发展动态。
可以看出，安莎服务的是整个产业链，还顾及到受众的个人感受，这众多的需求都被安莎当做开发品种的依据。
安莎种子作为国际上顶级蔬菜供应商的品种来源之一，靠得是对市场的透彻了解，如种植者的喜好和意愿，他们可以在世界上任何地方提供现场咨询。
在中国，安莎有专门的推广和信息收集人员，向育种部门提供市场对品种的需求以及市面上的拳头品种。这和国内大部分企业不同，他们没有销售任务，也不需要通过销售提成来提高自己的收入。
“如果想提高某种性状，就必须进行各种尝试，不断对农作物品种进行改良，这意味着你必须努力在各个方面做得比同行业其它竞争者更好。”安莎作物研究经理番茄首席专家Frits Herlaar在安莎介绍视频中提及。这是一项长期的过程，由于市场行情的迅速变化，安莎会根据现有品种迅速做出反应，在现有品种的基础上不断改良，并在正确的时机选择优质的品种。
目前安莎的育种目标主要锁定在培育高产、抗病、货架期常，耐储运、适合鲜食及加工绿色食品用的新一代优良品种上，每年选育出20-30个新品种。
巨额资金投入科研
安莎公司在其荷兰总部建有具有世界先进水平的植物育种与生物技术中心，和拥有一个典型植物育种研究团队，团队科学家均有特殊项目支持，内容涵括细胞组培、细胞生物学等方面。
通过科研总部与位于世界各地科研育种站的育种家们分工协作，源源不断地开发出适应不同国家和地区种植的可用于温室，大棚，小拱棚及露地栽培的世界一流的优新品种，涵盖21种作物，包括番茄，甜椒，生菜和黄瓜等。
每年安莎都会举行作物研讨会，旨在交流某种作物全球范围内的研发进程，全球各育种站该作物的育种家都需要去荷兰总部参加，这样就形成了安莎全球化的育种平台，安莎育种人员拥有的是全球的视野。
安莎在每一种作物上设有相应的研发总监，研发总监们常年奔波在全球各个育种站，除了给当地育种者提供技术支持，无私地传授自己的育种理念，最重要的是他制定当地品种的筛选标准和育种目标，依据正是收集到全球的所有信息。
全球流策略
包括育种在内，安莎作为一家跨国企业，其全球流策略体现在各个方面。
品种研制成功后，首先对种子进行商业化批量生产，安莎的种子生产基地遍布世界各地，通过这种全球化布局，可以全年进行种子生产，从而确保高度的生产灵活性，可以满足各地不同供应时间的市场需求。
制种收获的所有种子都将被运送到总公司所在城市恩克霍森，按照总公司种子业务部门的流程，对种子清洁、排序和消毒，最后才打包和进行质量检查。质量检测项目主要是发芽率、健康状况、水分、纯度、净度。
同时，育种家在抽检过程中除了保证种子以后能生长优质的蔬菜，还可以通过不同的处理方法让种子具备其它的优良品质，比如通过种子健康测试可以让商品种子不带有任何疾病并保证质量上乘。种子验收合格后装箱运往世界各地。“保证种子一直处于理想的状态，才发送给我们的客户。”
中国的市场潜力
目前，安莎在中国正在迅速扩大。2006年3月，安莎在北京郊区建立一个大型研发中心，重点研发适合中国北方市场的传统温室蔬菜品种，如红粉牛肉番茄。2009年6月，安莎在广东省清远市清新县建立在中国的第二个大型育种站，重点在适合于热带和亚热带的气候条件的优异品种。
2009年，安莎在北京成立了一个新的商业合资机构——安莎天地种子(北京)有限公司，为所有安莎品种在中国市场的推广和营销为目的。
荷兰瓦赫宁根大学博士刘珍在其博客中谈到，安莎早就看到中国种业市场的潜力。文中的两个案例是：2010年，年事已高的安莎第二代掌门人皮特•马瑟利维亲自参与了广东种博会；安莎的研发总监在瓦赫宁根开会时被问到“是否安莎也会被孟山都收购？”，回答是“在安莎被孟山都收购之前，极有可能被中国的种子公司收购”。
今年安莎在中国的合资公司和研发中心纷纷贴出了招聘公告，宣告在中国扩大规模。在国内对外企强大的惧怕和提倡保护民族种业的声音中，国内企业可以从跨国企业艰难的发展历程里学习发展之道。
同为东亚国家，中日韩三国在农作物种植习惯和地理环境方面都有很高的重合度，日本、韩国种子企业也是中国种子市场开放经营后较早进入的一批。提到日韩种企，中国农民最熟悉的莫过于其优质的萝卜和白菜品种，在福建等部分省份，来自日本、韩国的萝卜种子几乎瓜分了全部的市场份额。
不过，近年来，在十字花科蔬菜的优势之外，日韩种子企业也在积极寻求新的利润增长点，快速发展的中国市场自然成为他们的战略要地。通过在中国本土成立分公司，设立研究机构、试验基地等措施，东亚的这两位近邻显然是打算在中国扎根了。
“大路货”有大市场
六成，还是七成？在中国白萝卜种子市场，大一种苗所占的具体市场份额难以统计，但业内人士普遍认为其占据着过半的市场销售额，处于绝对领先地位。同样是传统种植的蔬菜品种，韩国在萝卜优质品种培育方面领先中国已有多年。在胡萝卜种子市场，日本泷井则是难以撼动的武林盟主。此外、娃娃菜、大白菜、甘蓝等作物的知名、高价品种也大多出自日韩两国。
与孟山都等跨国种业巨头的多点开花不同，日韩种子企业在中国主推的品种更为集中，主要是十字花科蔬菜。日韩种企在十字花科的领先优势还体现在集团实力上，除了大一、泷井等领头羊之外，韩农种苗、日本坂田等一大批种企在中国农民看来也都具有鲜明的十字花科特色。其实，大一、泷井等大型种企在全球市场并非“只爱萝卜白菜”，但在中国本土种企相对成熟的豆科、茄科等作物领域，其品种种性优势并不明显，在制种、选种等方面形成质量优势也难以体现。
十字花科蔬菜种子粒径小、用种量大，由于历史上以常规种为主，我国国家标准中对于十字花科蔬菜种子发芽率的标准一直定得比较低。大一种苗山东区域经理杨宏坤介绍，虽然中国国标中白萝卜的发芽率只要达到85%就算合格，但大一种苗执行的内部标准一直在98%以上，“甚至可以实现单粒播种”。他透露，大一种苗的每一批白萝卜种子都要经过至少四道筛选才能最终进入市场，在选种程序中增加的成本也是其价格较高的原因之一。
或许，正是中国本土种企对十字花科种子“常规种、大路货”的普遍认识，才让日韩“十字花军团”率先以高端品种抢占了市场。
本土化加快
由于日韩国内耕地面积有限，韩国蔬菜种植面积仅400万亩，种子企业要取得规模化效益就不得不开拓国际市场。可以说，日韩种企天生就具有外向型、扩张型的基因。
1999年，韩国大一种苗在中国设立合资公司，在中国种业经营尚未完全放开之前就启动了战略布局。本世纪初，中国种子市场开放经营后，大一种苗的业务量迅速持续增长。为了构建发展中国市场的科研基础，大一种苗在北京、广州设立了两个研究所，专门开发适合中国南北市场的品种。杨宏坤告诉记者，各个作物的科研带头人一般是韩国人，但核心骨干人员都是中国本土人才。“虽然是外资企业，但大一种苗不会排斥中国人进入科研核心体系。”
与此同时，日韩种企均已不满足隔空出口种子到中国市场，纷纷在中国设立合资公司、分公司、办事处等机构。
日本坂田种苗在中国华南地区的一位经销商告诉记者，虽然坂田的种子都是通过香港经销商进入内地市场，但坂田公司在中国设立了专门开展试验、服务工作的办事处。该经销商透露，坂田公司销售到中国市场的种子价格相对欧洲市场要低得多，“有的只有十分之一左右”。他认为，这既是考虑了中国种子市场的实际情况，也是坂田公司对中国市场的“特殊照顾”和培育。“根据我们中国经销商提出的建议，坂田公司也在积极培育更贴近中国农民需求的品种。”
